Antes de tomar una gran decisión...

De un artículo aparecido en la edición de junio 2011 de Harvard Business Review por Daniel Kahneman et. al., les traigo un resumen acerca de la importancia de hacer a un lado los sesgos a la hora de tomar decisiones estratégicas.

El artículo está enfocado en como dejar a un lado los sesgos que algunas veces eclipsan a los directivos y organizaciones al momento de tomar decisiones en el desarrollo de sus negocios. En mi opinión creo que perfectamente se pueden extender las conclusiones a nuestra labor como líderes de grupos humanos que desarrollan un proyecto en conjunto.

Las personas que recomiendan un curso de acción han escarbado más profundamente en la propuesta que lo que puede hacer un directivo (o un gerente de proyecto en nuestro caso) por razones de tiempo. Es inevitable que surjan fallas de criterio en el proceso de toma de decisiones del equipo que recomienda (porque sus miembros se enamoraron de una idea, por ejemplo, o porque están haciendo una comparación improcedente con un caso de negocios anterior).

El artículo plantea 12 preguntas que ayudarán a los ejecutivos o líderes de proyectos a evaluar la calidad de las decisiones y a pensar no sólo en el contenido de las propuestas que evalúan, sino también en los sesgos que pudieron haber distorsionado el razonamiento de las personas que la crearon. He aquí un resumen de cuyo artículo se leen once páginas.

1 – Verifique los sesgos de interés propios

¿Existen razones para sospechar que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés propio?

Revise la propuesta con sumo cuidado, especialmente por el exceso de optimismo.

2- Verifique la heurística del afecto

¿Se enamoró el equipo de su propuesta?

Aplique rigurosamente los controles de calidad en la lista de verificación.


3- Verifique el pensamiento grupal

¿Hubo opiniones divergentes dentro del equipo?¿Fueron debidamente exploradas?

Pida opiniones disidentes, incluso discretamente si es necesario.

4- Busque el sesgo de saliencia

¿Es posible que el diagnostico estuviera demasiado influenciado por una analogía con un hecho memorable?

Solicite más analogías y analice rigurosamente su similitud con la situación actual.

5 – Busque el sesgo de confirmación

¿Existen otras alternativas creíbles en la recomendación?

Solicite opciones adicionales.

6 – Busque el sesgo de disponibilidad

Si tuviera que volver a tomar esta decisión en un año más ¿Qué información querría tener?¿Puede obtener más de esta información ahora?

Use lista de verificación de los datos necesarios para cada tipo de decisión.

7 – Busque los sesgos de anclaje

¿Sabe usted de donde vienen los números?¿Pueden ser... cifras sin sustento?... una extrapolación histórica?... una motivación para usar cierta ancla?

Cambie de ancla mediante cifras generadas con otros modelos o benchmarks y pida un nuevo análisis. (entiendase por ancla la referencia inicial sobre la que está hecha una recomendación: una cifra, un dato, tiempo, etc.)

8- Busque el efecto Halo

¿Está asumiendo el equipo que una persona, organización o enfoque que fue exitoso en un área también lo será en otra?

Elimine las inferencias falsas y pida al equipo que busque ejemplos comparables adicionales.

9- Busque la falacia del costo hundido, o aversión al desposeimiento

¿Están los recomendadores demasiado apegados a un historial de decisiones pasadas?

Considere el asunto como si usted fuera un CEO (o gerente de proyecto) nuevo.

10- Busque exceso de confianza, falacia de planificación, sesgos de optimistas y descuido de los competidores

¿Es la base del caso demasiado optimista?

Haga que el equipo construya el caso con una perspectiva externa; use juegos de guerra. Estos juegos son un antídoto poderoso a la poca consideración que se da ante las reacciones de los competidores ante las maniobras propuestas.

11- Busque la falta de consideración de desastres

¿El peor de los casos es suficientemente malo?

Haga que el equipo realice un pre-mortem: imagine que pasó lo peor y desarrolle un relato sobre sus causas.

12- Busque la aversión a la pérdida

¿Es el equipo demasiado cauto en su recomendación?

Realinee los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover los riesgos.


En un futuro espero llevarles mas conclusiones sobre este interesante artículo.