Consideraciones antes de tercerizar un proyecto de ingeniería

La tercerización de los proyectos de ingeniería se ha hecho cada vez más recurrente en esta última década y se espera un crecimiento cinco veces mayor durante ésta otra que culmina en 2020, según un reporte de strategy+business.com. Algunas empresas, grandes y medianas, no son afines a entregar sus operaciones rutinarias como: servicios IT, call centers, operaciones de back office, etc; más si lo hacen en materia de ingeniería: desarrollo de productos o R&D. Esto hace pertinente una evaluación sustancial del riesgo ya que puede que los resultados para la compañía contratante se reviertan en costos no estimados y contraproducentes por re-ingenierías dado lo delicado de los proyectos y el poco conocimiento de los requerimientos del cliente que puedan tener los vendedores de consultoría.

Mientras cada vez son más las empresas que se convencen de recurrir al outsourcing en materia desarrollo y R&D desde un punto de vista financiero, existen algunas recomendaciones en la literatura para blindar un poco lo que sería el aseguramiento del éxito en este proceso:

1. Escoger el proyecto correcto

Muchas compañías entregan los proyectos a consultoras por el hecho de ser costosos internamente tediosos. El mejor candidato de proyecto de ingeniería para ser tercerizado es aquel cuyo alcance, roles, responsabilidades, requerimientos de software y hardware y recursos están claramente delineados, lo que va a requerir de una mínima interacción entre el cliente final y los recursos de la consultora.

2. Identificar el modelo de negocio adecuado

Dado la naturaleza vital de los proyectos de desarrollo o R&D para la compañía, existen modelos de negocios en donde ésta puede tener buena participación en la operación y más control sobre todas las actividades de R&D de la consultora.
Una opción es hacer que personal de la compañía sea contratado por la consultora para el desarrollo del proyecto. Otra opción es hacer un Joint Venture cerrado con el cliente final o un Joint Venture abierto que funcione luego con otros clientes similares. Existe también un modelo llamado BOT (build, operate, and transfer) en donde el consultor se encarga de tales acciones por un período de tiempo antes de traspasarlas a la compañía. Otro similar es el R-BOT (reverse BOT) en donde es el cliente final que se encarga de las labores de operación para luego después de un periodo de tiempo traspasarla a un tercero.

Cada modelo tiene sus pros y contras e inclusive pueden existir algunos mas adecuados según lo estratégico del proyecto, tanto para la compañía como para el outsourcing y cliente final.

3. Tratar con los mejores proveedores

Para esto las compañías deben armar un detallado RFQ o RFP en donde se incluyan aspectos tales como: experticia del consultor en el área de ingeniería de acuerdo al proyecto, número de empleados a tiempo completos que disponen para el proyecto y habilidades técnicas detalladas, modelo de negocio del consultor, estructura de precios, presencia anterior en la localidad del cliente final (en caso de tratarse de proyectos enfocados en mercados internacionales), entre otras.

Obviamente una RFQ/RFP exigente no lo es todo, luego de esta primera evaluación deben realizarse entrevistas y evaluaciones más a fondo a las consultoras: visitas a las instalaciones, presentaciones corporativas, estructura organizacional, etc.

4. Crear métricas de desempeño “Blindadas”

Se pueden tomar en cuenta dos aspectos de medición y evaluación a la consultora: Service-level Aggrement (SLAs), el cual incluye incentivos por buen desempeño y penalizaciones por no cumplimiento; e Indicadores de Desempeño (KPIs). En general, es bueno limitar los SLAs a tres o cuatro ítems tangibles tales como cumplimiento de cronograma, cumplimiento de presupuesto, desviación de entregables. En contraste, los KPIs se relacionan con aspectos monitoreables tales como: desgaste del empleado, oportunidad en la realización de entregables, entre otras.

Es una práctica común que las partes interesadas definan indicadores propios de medición muy conservadores o complacientes, de tal manera no verse afectados duramente en las evaluaciones y obviar un poco los errores o problemas que se van acarreando. Para cuidar esto se deben negociar, antes de la firma del contrato de consultoría, los SLAs y KPIs estableciendo claramente quien es el responsable de medir, cuando y cómo, con que frecuencia se revisan los indicadores y en que términos se pueden renegociar según el caso; y en el caso de los SLA, los incentivos y penalidades.

5. Establecer una fuerte estructura gerencial

La gerencia es el principal pilar. Si se habla de un proyecto de desarrollo de producto, el VP de Desarrollo de Producto debe comandar el proceso de contratación y evaluación de la consultora, por ejemplo.
Es un error común crear una estructura nueva de gerencia paralela para el trabajo codo a codo con la consultora. Como buena práctica es recomendable armar un comité ejecutivo con el personal clave de gerencia del lado de la compañía, el cliente final y el consultor; un comité de proyecto para la evaluación y seguimiento en los aspectos de IT, finanzas, ingeniería, compras; y en la base de la pirámide los equipos de ejecución incluyendo el gerente del proyecto del cliente y el equipo consultor.

Fuentes:

Vikas Sehgal, Sunil Sachan, and Ron Kyslinger “The Elusive Right Path to Engineering Offshoring” Strategy+Business publications January 2010.

Sarah Fister Gale “On the Outs” PM Network Jue 2010