Este mes se hizo pública la 8va edición del PMI Salary Survey en la cual se pueden ver estadísticas relacionadas al estatus salarial de los profesionales identificados en algún área de la Gerencia de Proyectos.
En resumen, se entrevistaron mas cerca de 36 mil practicantes de distintas áreas de la Gerencia de Proyecto, distribuidos en 33 países.
El estudio es extenso y presenta resultados individuales de cada país.
En esta primera entrega les resumo algunos datos generales del estudio para luego ir analizando los países de habla hispana que participaron: España, Perú, Colombia, México e incluyendo al gigante de nuestra área Brasil.
El top 3 de los países con la media salarial anual mas alta (en USD) es:
1. Australia = $134.658,00 (947 encuestados)
2. Suiza = $133.605,00 (449 encuestados)
3. USA = $108.000,00 (13.877 encuestados)
De los países latinoamericanos estudiados, la ubicación en el ranking de 33 es la siguiente (USD):
23. Brazil = $58.963,00 (985 encuestados)
24. Colombia = $49.735,00 (438 encuestados)
26. México = $44.763,00 (569 encuestados)
28. Perú = $40.645,00 (320 encuestados)
España ocupa el puesto 20 con una cifra de USD 64.491,00 (843 encuestados)
Otros países que considero de interés en los resultados, dado el tamaño de su economía o su peso geo-político (USD):
5. Alemania = $101.983,00 (745 encuestados)
6. Canadá = $95.140,00 (3.786 encuestados)
10. Reino Unido = $90.666,00 (847 encuestados)
12. Emiratos Árabes = $86.736,00 (373 encuestados)
31. China = $27.156,00 (1.801 encuestados)
32. India = $24.201,00 (2036 encuestados)
sábado, 21 de diciembre de 2013
lunes, 21 de noviembre de 2011
10 lecturas obligadas sobre Estrategia según HBR
Un vistazo al contenido de un libro de la serie de “Harvard Business Review's 10 must reads” dedicado a la Estrategia.
De acuerdo a este compendio, existen 10 libros u ediciones fundamentales para comprender y formular excelentes estrategias en el crecimiento de nuestros Negocios. Desde la óptica de la gerencia de proyectos, si el equipo de proyectos o PMO se fundamenta en una buena estrategia, seguramente habrá una suma de valor importante para asegurar el crecimiento sustentable del negocio.
Les dejo a su consideración los títulos en el idioma original y si alguno los ha leído, puesto en práctica y contrastado con las prácticas modernas en la gestión de proyectos puede aportar sus comentarios:
1. What is Strategy por Michael E. Porter, publicado originalmente en 1996.
2. The Five Competitive Forces that Shape Strategy por Michael E. Porter de 2008.
3. Building Your Company’s Vision por James C Collin & Jerry I. Porras de 1996.
4. Reinventing Your Business Model, by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann, 2008.
5. Blue Ocean Strategy, por W Chan Kim and Renee Mauborgne, 2004.
6. The Secrets to Successful Strategy Execution, por Gaby L. Neilsen, Karla L. Martin, and Elizabeth Powers, 2008.
7. Using Balanced Scorecard as Strategic Management System by Robert S. Kaplan, and David P. Norton, 1996.
8. Transforming Corner Office Strategy into Frontline Action, by Orit Gadiesh and James L. Gilbert, 2011.
9. Turning Great Strategy into Great Performance by Michael C. Mankins and Richard Steele, 2005.
10. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance byPaul Ragers and Martia Blenco, 2006
Fuente: PMI Consulting Community Practice, M.Aslam Mirza
De acuerdo a este compendio, existen 10 libros u ediciones fundamentales para comprender y formular excelentes estrategias en el crecimiento de nuestros Negocios. Desde la óptica de la gerencia de proyectos, si el equipo de proyectos o PMO se fundamenta en una buena estrategia, seguramente habrá una suma de valor importante para asegurar el crecimiento sustentable del negocio.
Les dejo a su consideración los títulos en el idioma original y si alguno los ha leído, puesto en práctica y contrastado con las prácticas modernas en la gestión de proyectos puede aportar sus comentarios:
1. What is Strategy por Michael E. Porter, publicado originalmente en 1996.
2. The Five Competitive Forces that Shape Strategy por Michael E. Porter de 2008.
3. Building Your Company’s Vision por James C Collin & Jerry I. Porras de 1996.
4. Reinventing Your Business Model, by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann, 2008.
5. Blue Ocean Strategy, por W Chan Kim and Renee Mauborgne, 2004.
6. The Secrets to Successful Strategy Execution, por Gaby L. Neilsen, Karla L. Martin, and Elizabeth Powers, 2008.
7. Using Balanced Scorecard as Strategic Management System by Robert S. Kaplan, and David P. Norton, 1996.
8. Transforming Corner Office Strategy into Frontline Action, by Orit Gadiesh and James L. Gilbert, 2011.
9. Turning Great Strategy into Great Performance by Michael C. Mankins and Richard Steele, 2005.
10. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance byPaul Ragers and Martia Blenco, 2006
Fuente: PMI Consulting Community Practice, M.Aslam Mirza
lunes, 8 de agosto de 2011
Top 20 de las certificaciones de IT
La encuesta “2011 IT Skills and Salary Report” es hecha anualmente por las firmas Global Knowledge y TechRepublic. En esta edición se entrevistaron cerca de 12 mil profesionales del área de IT de todo el mundo, de los cuales 84% pertenecen a EEUU y Canadá. Las consultas fueron hechas online entre el 11 de octubre y 19 de noviembre de 2010.
En este particular les quiero reseñar el estudio relacionado a las 20 certificaciones IT que reportaron los encuestados haber obtenido y los salarios promedios que devengan.
Del universo de 12 mil encuestados, cerca del 45% respondieron haber obtenido una certificación en IT, gerencia de proyecto o alguna relacionada a su negocio al menos desde hace 5 años hasta hoy. A este grupo se le pidió que seleccionaran entre un numero alrededor de 270 certificaciones profesionales dividas en no menos de 20 categorías, incluyendo procesos de negocio, gestión de base de datos, virtualización, entre otras (ver cuadro resumen).
Siete por ciento (7%) de los encuestados (678) mantiene la certificación PMP. El promedio de salario de estos certificados es de US$103.750,00 anual.
La certificación CCNA de Cisco fue la primera de la lista con mas de 700 personas y la MCSE (Microsoft Certified Systems Engineer) completa la lista de los tres primeros. Los salarios de los profesionales IT con estas certificaciones van desde US$79.536,00 a US$83.234,00 anuales. El top 5 de la lista de los salarios de personas certificadas lo tienen aquellos con ITIL V3 (US$93.250,00 en promedio) y Security+ (US$75.508,00 en promedio)
Tomado de "2011 IT Skills and Salary Report", pag. 17
Si quieren conocer mas en detalle este estudio pueden bajarlo aqui:
En este particular les quiero reseñar el estudio relacionado a las 20 certificaciones IT que reportaron los encuestados haber obtenido y los salarios promedios que devengan.
Del universo de 12 mil encuestados, cerca del 45% respondieron haber obtenido una certificación en IT, gerencia de proyecto o alguna relacionada a su negocio al menos desde hace 5 años hasta hoy. A este grupo se le pidió que seleccionaran entre un numero alrededor de 270 certificaciones profesionales dividas en no menos de 20 categorías, incluyendo procesos de negocio, gestión de base de datos, virtualización, entre otras (ver cuadro resumen).
Siete por ciento (7%) de los encuestados (678) mantiene la certificación PMP. El promedio de salario de estos certificados es de US$103.750,00 anual.
La certificación CCNA de Cisco fue la primera de la lista con mas de 700 personas y la MCSE (Microsoft Certified Systems Engineer) completa la lista de los tres primeros. Los salarios de los profesionales IT con estas certificaciones van desde US$79.536,00 a US$83.234,00 anuales. El top 5 de la lista de los salarios de personas certificadas lo tienen aquellos con ITIL V3 (US$93.250,00 en promedio) y Security+ (US$75.508,00 en promedio)
Tomado de "2011 IT Skills and Salary Report", pag. 17
Si quieren conocer mas en detalle este estudio pueden bajarlo aqui:
lunes, 4 de julio de 2011
Antes de tomar una gran decisión...
De un artículo aparecido en la edición de junio 2011 de Harvard Business Review por Daniel Kahneman et. al., les traigo un resumen acerca de la importancia de hacer a un lado los sesgos a la hora de tomar decisiones estratégicas.
El artículo está enfocado en como dejar a un lado los sesgos que algunas veces eclipsan a los directivos y organizaciones al momento de tomar decisiones en el desarrollo de sus negocios. En mi opinión creo que perfectamente se pueden extender las conclusiones a nuestra labor como líderes de grupos humanos que desarrollan un proyecto en conjunto.
Las personas que recomiendan un curso de acción han escarbado más profundamente en la propuesta que lo que puede hacer un directivo (o un gerente de proyecto en nuestro caso) por razones de tiempo. Es inevitable que surjan fallas de criterio en el proceso de toma de decisiones del equipo que recomienda (porque sus miembros se enamoraron de una idea, por ejemplo, o porque están haciendo una comparación improcedente con un caso de negocios anterior).
El artículo plantea 12 preguntas que ayudarán a los ejecutivos o líderes de proyectos a evaluar la calidad de las decisiones y a pensar no sólo en el contenido de las propuestas que evalúan, sino también en los sesgos que pudieron haber distorsionado el razonamiento de las personas que la crearon. He aquí un resumen de cuyo artículo se leen once páginas.
1 – Verifique los sesgos de interés propios
¿Existen razones para sospechar que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés propio?
Revise la propuesta con sumo cuidado, especialmente por el exceso de optimismo.
2- Verifique la heurística del afecto
¿Se enamoró el equipo de su propuesta?
Aplique rigurosamente los controles de calidad en la lista de verificación.
3- Verifique el pensamiento grupal
¿Hubo opiniones divergentes dentro del equipo?¿Fueron debidamente exploradas?
Pida opiniones disidentes, incluso discretamente si es necesario.
4- Busque el sesgo de saliencia
¿Es posible que el diagnostico estuviera demasiado influenciado por una analogía con un hecho memorable?
Solicite más analogías y analice rigurosamente su similitud con la situación actual.
5 – Busque el sesgo de confirmación
¿Existen otras alternativas creíbles en la recomendación?
Solicite opciones adicionales.
6 – Busque el sesgo de disponibilidad
Si tuviera que volver a tomar esta decisión en un año más ¿Qué información querría tener?¿Puede obtener más de esta información ahora?
Use lista de verificación de los datos necesarios para cada tipo de decisión.
7 – Busque los sesgos de anclaje
¿Sabe usted de donde vienen los números?¿Pueden ser... cifras sin sustento?... una extrapolación histórica?... una motivación para usar cierta ancla?
Cambie de ancla mediante cifras generadas con otros modelos o benchmarks y pida un nuevo análisis. (entiendase por ancla la referencia inicial sobre la que está hecha una recomendación: una cifra, un dato, tiempo, etc.)
8- Busque el efecto Halo
¿Está asumiendo el equipo que una persona, organización o enfoque que fue exitoso en un área también lo será en otra?
Elimine las inferencias falsas y pida al equipo que busque ejemplos comparables adicionales.
9- Busque la falacia del costo hundido, o aversión al desposeimiento
¿Están los recomendadores demasiado apegados a un historial de decisiones pasadas?
Considere el asunto como si usted fuera un CEO (o gerente de proyecto) nuevo.
10- Busque exceso de confianza, falacia de planificación, sesgos de optimistas y descuido de los competidores
¿Es la base del caso demasiado optimista?
Haga que el equipo construya el caso con una perspectiva externa; use juegos de guerra. Estos juegos son un antídoto poderoso a la poca consideración que se da ante las reacciones de los competidores ante las maniobras propuestas.
11- Busque la falta de consideración de desastres
¿El peor de los casos es suficientemente malo?
Haga que el equipo realice un pre-mortem: imagine que pasó lo peor y desarrolle un relato sobre sus causas.
12- Busque la aversión a la pérdida
¿Es el equipo demasiado cauto en su recomendación?
Realinee los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover los riesgos.
En un futuro espero llevarles mas conclusiones sobre este interesante artículo.
El artículo está enfocado en como dejar a un lado los sesgos que algunas veces eclipsan a los directivos y organizaciones al momento de tomar decisiones en el desarrollo de sus negocios. En mi opinión creo que perfectamente se pueden extender las conclusiones a nuestra labor como líderes de grupos humanos que desarrollan un proyecto en conjunto.
Las personas que recomiendan un curso de acción han escarbado más profundamente en la propuesta que lo que puede hacer un directivo (o un gerente de proyecto en nuestro caso) por razones de tiempo. Es inevitable que surjan fallas de criterio en el proceso de toma de decisiones del equipo que recomienda (porque sus miembros se enamoraron de una idea, por ejemplo, o porque están haciendo una comparación improcedente con un caso de negocios anterior).
El artículo plantea 12 preguntas que ayudarán a los ejecutivos o líderes de proyectos a evaluar la calidad de las decisiones y a pensar no sólo en el contenido de las propuestas que evalúan, sino también en los sesgos que pudieron haber distorsionado el razonamiento de las personas que la crearon. He aquí un resumen de cuyo artículo se leen once páginas.
1 – Verifique los sesgos de interés propios
¿Existen razones para sospechar que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés propio?
Revise la propuesta con sumo cuidado, especialmente por el exceso de optimismo.
2- Verifique la heurística del afecto
¿Se enamoró el equipo de su propuesta?
Aplique rigurosamente los controles de calidad en la lista de verificación.
3- Verifique el pensamiento grupal
¿Hubo opiniones divergentes dentro del equipo?¿Fueron debidamente exploradas?
Pida opiniones disidentes, incluso discretamente si es necesario.
4- Busque el sesgo de saliencia
¿Es posible que el diagnostico estuviera demasiado influenciado por una analogía con un hecho memorable?
Solicite más analogías y analice rigurosamente su similitud con la situación actual.
5 – Busque el sesgo de confirmación
¿Existen otras alternativas creíbles en la recomendación?
Solicite opciones adicionales.
6 – Busque el sesgo de disponibilidad
Si tuviera que volver a tomar esta decisión en un año más ¿Qué información querría tener?¿Puede obtener más de esta información ahora?
Use lista de verificación de los datos necesarios para cada tipo de decisión.
7 – Busque los sesgos de anclaje
¿Sabe usted de donde vienen los números?¿Pueden ser... cifras sin sustento?... una extrapolación histórica?... una motivación para usar cierta ancla?
Cambie de ancla mediante cifras generadas con otros modelos o benchmarks y pida un nuevo análisis. (entiendase por ancla la referencia inicial sobre la que está hecha una recomendación: una cifra, un dato, tiempo, etc.)
8- Busque el efecto Halo
¿Está asumiendo el equipo que una persona, organización o enfoque que fue exitoso en un área también lo será en otra?
Elimine las inferencias falsas y pida al equipo que busque ejemplos comparables adicionales.
9- Busque la falacia del costo hundido, o aversión al desposeimiento
¿Están los recomendadores demasiado apegados a un historial de decisiones pasadas?
Considere el asunto como si usted fuera un CEO (o gerente de proyecto) nuevo.
10- Busque exceso de confianza, falacia de planificación, sesgos de optimistas y descuido de los competidores
¿Es la base del caso demasiado optimista?
Haga que el equipo construya el caso con una perspectiva externa; use juegos de guerra. Estos juegos son un antídoto poderoso a la poca consideración que se da ante las reacciones de los competidores ante las maniobras propuestas.
11- Busque la falta de consideración de desastres
¿El peor de los casos es suficientemente malo?
Haga que el equipo realice un pre-mortem: imagine que pasó lo peor y desarrolle un relato sobre sus causas.
12- Busque la aversión a la pérdida
¿Es el equipo demasiado cauto en su recomendación?
Realinee los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover los riesgos.
En un futuro espero llevarles mas conclusiones sobre este interesante artículo.
martes, 28 de junio de 2011
Cinco técnicas para enriquecer la motivación al trabajo en proyectos
Resumen de un artículo de Barbee Davis tomado del Community Post del PMI del 24 de junio de 2011.
Abraham Maslow creo hace algún tiempo la Jerarquía de las Necesidades Humanas o Pirámide de Maslow (ver mas aquí); y hoy en día mucho de nosotros la empleamos para establecer pirámides de necesidades básicas, de seguridad y protección, estima, afiliación y afecto, y sentimientos de pertenencia dentro del espacio de trabajo.
Actualmente, las organizaciones están actualizando la descripción y perfiles de sus puestos de trabajos y estilos de gerencia de proyecto de tal manera de ayudar a la gente a escalar niveles dentro de la pirámide definida. La idea es generar o potenciar la autoestima de los individuos haciéndoles ver que existe la posibilidad de superarse como profesional y como personas dentro del ambiente de trabajo, a la vez de que logran potenciar al máximo sus capacidades.
El enriquecimiento del empleo, lo que se conoce en inglés como job enrichment, es una de las formas de establecer estas necesidades y al mismo tiempo de motivar a los empleados. Existen cinco técnicas básicas para realizar el job enrichment.
1. Incrementar el empleo de las capacidades – En vez de tener el trabajo del proyecto armado en tareas estilo “línea de ensamblaje” en donde el personal sólo se encarga de una sección de la línea y no más; la gente desea tener oportunidades de emplear todas sus capacidades profesionales en diferentes áreas. Mientras más amplia sea la cartera de habilidades que la persona pueda usar y sea interesante el trabajo, más motivado estará la persona.
Para incrementar el interés y el compromiso en el equipo, mezcle las tareas de tal manera que cada uno tenga la oportunidad de demostrar a sí mismo, y al equipo, que puede manejar el trabajo y que es capaz de aprender de sus compañeros.
2. Mostrar cómo las tareas se enlazan - Los miembros de un equipo se motivan más si entienden como la ejecución de sus tareas contribuyen al avance global del proyecto, y obviamente cómo están ayudando en la creación del producto o servicio final.
Hasta ahora ha parecido que el mejor método es hacer ver que el personal está trabajando en una pequeña porción del proyecto y ve como se produce su entregable desde el principio hasta el final; por lo que el hecho de haber terminado satisfactoriamente en tiempo y costo es suficiente para su motivación. Quizás, esta visión puede ajustarse un poco y dejar ver al miembro del equipo cómo se interrelacionan sus actividades con otras, y qué tanto trabajo en el futuro depende el que él o ella puedan culminar con éxito sus asignaciones.
3 Revelar la importancia del proyecto – Es realmente poderoso si un miembro del equipo de proyecto puede entender que su trabajo impacta de una manera positiva en algún proceso, producto, servicio o, en general, en la vida de otras personas. Independientemente que su éxito impacte directamente en la labor de su colega en la oficina o en algún cliente al otro lado del planeta, asegúrese de que la persona tiene bien clara la visión general del proyecto, especialmente de como puede producir beneficios internos en el equipo.
4 Alentar la auto-gestión – El empleo mas satisfactorio es aquel donde la gente se le hes permitido tener un grado importante de libertad, independencia y criterio en cuando programar su trabajo, y al mismo tiempo determinar cual es la mejor manera de llevarlo a cabo. Un grado razonable de autonomía es una poderosa herramienta para ubicarse en el más alto nivel de la pirámide de Maslow.
Tenga al equipo de proyecto como un grupo que defina las dependencias del proyecto y enlace las tareas dentro del cronograma. Si ha experimentado ser miembro de un equipo, trate de dejar que ellos seleccionen las tareas de proyecto que en su mayoría les puedan interesar.
5 Crear lazos de realimentación – El mejor resultado y más alto desempeño proviene de aquellos trabajadores que pueden ver o medir el resultado de su esfuerzo. Si al finalizar una asignación o tarea ellos pueden visualizar información concreta acerca de su efectividad y desempeño, podrán entonces corregir de forma automática y mejorar continuamente en el tiempo.
En resumen, los equipos auto-gestionados que entienden la interrelación de sus tareas y a los que se les permiten hacer pequeñas piezas del proyecto independientemente, serán capaces de ver claramente los resultados del trabajo que han llevado a cabo.
En un ambiente global tan dinámico como el nuestro, las organizaciones con los equipos más comprometidos y motivados siempre tendrán una enorme ventaja. Observe qué ajustes debe hacer como gerente de proyecto en la manera en como divide, asigna y gestiona su trabajo para maximizar el poder de los principios del job enrichment.
Abraham Maslow creo hace algún tiempo la Jerarquía de las Necesidades Humanas o Pirámide de Maslow (ver mas aquí); y hoy en día mucho de nosotros la empleamos para establecer pirámides de necesidades básicas, de seguridad y protección, estima, afiliación y afecto, y sentimientos de pertenencia dentro del espacio de trabajo.
Actualmente, las organizaciones están actualizando la descripción y perfiles de sus puestos de trabajos y estilos de gerencia de proyecto de tal manera de ayudar a la gente a escalar niveles dentro de la pirámide definida. La idea es generar o potenciar la autoestima de los individuos haciéndoles ver que existe la posibilidad de superarse como profesional y como personas dentro del ambiente de trabajo, a la vez de que logran potenciar al máximo sus capacidades.
El enriquecimiento del empleo, lo que se conoce en inglés como job enrichment, es una de las formas de establecer estas necesidades y al mismo tiempo de motivar a los empleados. Existen cinco técnicas básicas para realizar el job enrichment.
1. Incrementar el empleo de las capacidades – En vez de tener el trabajo del proyecto armado en tareas estilo “línea de ensamblaje” en donde el personal sólo se encarga de una sección de la línea y no más; la gente desea tener oportunidades de emplear todas sus capacidades profesionales en diferentes áreas. Mientras más amplia sea la cartera de habilidades que la persona pueda usar y sea interesante el trabajo, más motivado estará la persona.
Para incrementar el interés y el compromiso en el equipo, mezcle las tareas de tal manera que cada uno tenga la oportunidad de demostrar a sí mismo, y al equipo, que puede manejar el trabajo y que es capaz de aprender de sus compañeros.
2. Mostrar cómo las tareas se enlazan - Los miembros de un equipo se motivan más si entienden como la ejecución de sus tareas contribuyen al avance global del proyecto, y obviamente cómo están ayudando en la creación del producto o servicio final.
Hasta ahora ha parecido que el mejor método es hacer ver que el personal está trabajando en una pequeña porción del proyecto y ve como se produce su entregable desde el principio hasta el final; por lo que el hecho de haber terminado satisfactoriamente en tiempo y costo es suficiente para su motivación. Quizás, esta visión puede ajustarse un poco y dejar ver al miembro del equipo cómo se interrelacionan sus actividades con otras, y qué tanto trabajo en el futuro depende el que él o ella puedan culminar con éxito sus asignaciones.
3 Revelar la importancia del proyecto – Es realmente poderoso si un miembro del equipo de proyecto puede entender que su trabajo impacta de una manera positiva en algún proceso, producto, servicio o, en general, en la vida de otras personas. Independientemente que su éxito impacte directamente en la labor de su colega en la oficina o en algún cliente al otro lado del planeta, asegúrese de que la persona tiene bien clara la visión general del proyecto, especialmente de como puede producir beneficios internos en el equipo.
4 Alentar la auto-gestión – El empleo mas satisfactorio es aquel donde la gente se le hes permitido tener un grado importante de libertad, independencia y criterio en cuando programar su trabajo, y al mismo tiempo determinar cual es la mejor manera de llevarlo a cabo. Un grado razonable de autonomía es una poderosa herramienta para ubicarse en el más alto nivel de la pirámide de Maslow.
Tenga al equipo de proyecto como un grupo que defina las dependencias del proyecto y enlace las tareas dentro del cronograma. Si ha experimentado ser miembro de un equipo, trate de dejar que ellos seleccionen las tareas de proyecto que en su mayoría les puedan interesar.
5 Crear lazos de realimentación – El mejor resultado y más alto desempeño proviene de aquellos trabajadores que pueden ver o medir el resultado de su esfuerzo. Si al finalizar una asignación o tarea ellos pueden visualizar información concreta acerca de su efectividad y desempeño, podrán entonces corregir de forma automática y mejorar continuamente en el tiempo.
En resumen, los equipos auto-gestionados que entienden la interrelación de sus tareas y a los que se les permiten hacer pequeñas piezas del proyecto independientemente, serán capaces de ver claramente los resultados del trabajo que han llevado a cabo.
En un ambiente global tan dinámico como el nuestro, las organizaciones con los equipos más comprometidos y motivados siempre tendrán una enorme ventaja. Observe qué ajustes debe hacer como gerente de proyecto en la manera en como divide, asigna y gestiona su trabajo para maximizar el poder de los principios del job enrichment.
jueves, 16 de junio de 2011
Revista de Gerencia de Proyecto en español!!
El pasado mes de mayo salió a la luz la primera edición de la revista Project Management Iberomericano promovida por la AEPDP (Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos)
La revista será Bimestral y en esta primera entrega podremos leer cerca de 20 temas interesantes tales como:
- Cualidades intangibles de un PM.
- Cómo afecta la web 2.0 a la gestión de proyectos.
- Consideraciones a la hora de seleccionar una herramienta PPM.
- Claves para un Portafolio de Proyectos Efectivo.
La revista esta abierta para todo aquel que quiera dejar su historia de éxito o compartir sus conocimientos en gerencia de proyecto.
Les dejo el link de la revista AQUI
Saludos
Rafael Silva
La revista será Bimestral y en esta primera entrega podremos leer cerca de 20 temas interesantes tales como:
- Cualidades intangibles de un PM.
- Cómo afecta la web 2.0 a la gestión de proyectos.
- Consideraciones a la hora de seleccionar una herramienta PPM.
- Claves para un Portafolio de Proyectos Efectivo.
La revista esta abierta para todo aquel que quiera dejar su historia de éxito o compartir sus conocimientos en gerencia de proyecto.
Les dejo el link de la revista AQUI
Saludos
Rafael Silva
lunes, 13 de junio de 2011
5to Encuentro Nacional Gerencia de Proyectos
El capítulo del PMI Venezuela nos hizo llegar la información del 5to encuentro nacional en gerencia de proyectos a realizarse en Caracas.
El evento tendrá una jornada de charlas que serán los día 11 y 12 de julio entre 8am y 6pm.
Adicionalmente habrá jornadas de curso de 8 horas los días sábado 9 y domingo 10 de julio, los cuales generarán 6 PDU's académicos c/u.
Los cursos versaran sobre los siguientes tópicos:
- Gestión del Valor en la Dirección de Proyectos por "Grupo Sinergia" (sab 09).
- Gerencia de Portafolios de Proyecto por "IIGP" (sab 09).
- Método de Gestión de Valor Ganado por "Project Charter" (dom 10)
- Gerencia de Proyectos, un enfoque para ejecutivos por "AT Project" (dom 10)
- Procesos y Tecnología en la Gestión de Proyectos IPC,caso de éxito por "Pits Soluciones" (dom 10).
El sitio de encuentro sera el Hotel Best Western del CCCT, Caracas.
Para información de la agenda completa del evento, costos y forma de pago pueden chequear el volante oficial: http://www.box.net/shared/zepo9k8dq9gv4d9894xs
Planilla de inscripción
También pueden seguir @soypmp
A todos los que asistan, esperamos sus comentarios y sugerencias por esta vía
El evento tendrá una jornada de charlas que serán los día 11 y 12 de julio entre 8am y 6pm.
Adicionalmente habrá jornadas de curso de 8 horas los días sábado 9 y domingo 10 de julio, los cuales generarán 6 PDU's académicos c/u.
Los cursos versaran sobre los siguientes tópicos:
- Gestión del Valor en la Dirección de Proyectos por "Grupo Sinergia" (sab 09).
- Gerencia de Portafolios de Proyecto por "IIGP" (sab 09).
- Método de Gestión de Valor Ganado por "Project Charter" (dom 10)
- Gerencia de Proyectos, un enfoque para ejecutivos por "AT Project" (dom 10)
- Procesos y Tecnología en la Gestión de Proyectos IPC,caso de éxito por "Pits Soluciones" (dom 10).
El sitio de encuentro sera el Hotel Best Western del CCCT, Caracas.
Para información de la agenda completa del evento, costos y forma de pago pueden chequear el volante oficial: http://www.box.net/shared/zepo9k8dq9gv4d9894xs
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