tag:blogger.com,1999:blog-61425607492694839662024-02-19T09:49:08.500-04:00Gestión de ProyectosEste blog contiene información relevante para aquellos interesados en los conceptos del PMI, certificaciónes y demás historias de la gerencia de proyecto. La idea es que todos aporten sus ideas o experiencias que contribuyan al avance de la divulgación de esta forma de ver la vida.Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.comBlogger19125tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-76048431161854820182013-12-21T13:10:00.001-04:302013-12-21T13:10:25.742-04:30Salarios en Gerencia de Proyectos 2013Este mes se hizo pública la 8va edición del PMI Salary Survey en la cual se pueden ver estadísticas relacionadas al estatus salarial de los profesionales identificados en algún área de la Gerencia de Proyectos.<br />
<br />
En resumen, se entrevistaron mas cerca de 36 mil practicantes de distintas áreas de la Gerencia de Proyecto, distribuidos en 33 países.<br />
<br />
El estudio es extenso y presenta resultados individuales de cada país.<br />
<br />
En esta primera entrega les resumo algunos datos generales del estudio para luego ir analizando los países de habla hispana que participaron: España, Perú, Colombia, México e incluyendo al gigante de nuestra área Brasil.<br />
<br />
El top 3 de los países con la media salarial anual mas alta (en USD) es:<br />
<br />
1. Australia = $134.658,00 (947 encuestados)<br />
2. Suiza = $133.605,00 (449 encuestados)<br />
3. USA = $108.000,00 (13.877 encuestados)<br />
<br />
De los países latinoamericanos estudiados, la ubicación en el ranking de 33 es la siguiente (USD):<br />
<br />
23. Brazil = $58.963,00 (985 encuestados)<br />
24. Colombia = $49.735,00 (438 encuestados)<br />
26. México = $44.763,00 (569 encuestados)<br />
28. Perú = $40.645,00 (320 encuestados)<br />
<br />
España ocupa el puesto 20 con una cifra de USD 64.491,00 (843 encuestados)<br />
<br />
Otros países que considero de interés en los resultados, dado el tamaño de su economía o su peso geo-político (USD):<br />
<br />
5. Alemania = $101.983,00 (745 encuestados)<br />
6. Canadá = $95.140,00 (3.786 encuestados)<br />
10. Reino Unido = $90.666,00 (847 encuestados)<br />
12. Emiratos Árabes = $86.736,00 (373 encuestados)<br />
31. China = $27.156,00 (1.801 encuestados)<br />
32. India = $24.201,00 (2036 encuestados)<br />
<br />Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-10514910211161471902011-11-21T13:08:00.002-04:302011-11-21T13:32:08.256-04:3010 lecturas obligadas sobre Estrategia según HBRUn vistazo al contenido de un libro de la serie de “Harvard Business Review's 10 must reads” dedicado a la Estrategia.<br /><br />De acuerdo a este compendio, existen 10 libros u ediciones fundamentales para comprender y formular excelentes estrategias en el crecimiento de nuestros Negocios. Desde la óptica de la gerencia de proyectos, si el equipo de proyectos o PMO se fundamenta en una buena estrategia, seguramente habrá una suma de valor importante para asegurar el crecimiento sustentable del negocio.<br /><br />Les dejo a su consideración los títulos en el idioma original y si alguno los ha leído, puesto en práctica y contrastado con las prácticas modernas en la gestión de proyectos puede aportar sus comentarios:<br /><br />1. What is Strategy por Michael E. Porter, publicado originalmente en 1996.<br /><br />2. The Five Competitive Forces that Shape Strategy por Michael E. Porter de 2008.<br /><br />3. Building Your Company’s Vision por James C Collin & Jerry I. Porras de 1996.<br /><br />4. Reinventing Your Business Model, by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann, 2008.<br /><br />5. Blue Ocean Strategy, por W Chan Kim and Renee Mauborgne, 2004.<br /><br />6. The Secrets to Successful Strategy Execution, por Gaby L. Neilsen, Karla L. Martin, and Elizabeth Powers, 2008.<br /><br />7. Using Balanced Scorecard as Strategic Management System by Robert S. Kaplan, and David P. Norton, 1996.<br /><br />8. Transforming Corner Office Strategy into Frontline Action, by Orit Gadiesh and James L. Gilbert, 2011.<br /><br />9. Turning Great Strategy into Great Performance by Michael C. Mankins and Richard Steele, 2005.<br /><br />10. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance byPaul Ragers and Martia Blenco, 2006<br /><br /><br />Fuente: PMI Consulting Community Practice, M.Aslam MirzaRafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-39860536726919893122011-08-08T17:19:00.004-04:302011-08-08T17:30:44.869-04:30Top 20 de las certificaciones de ITLa encuesta “<span style="font-style:italic;">2011 IT Skills and Salary Report</span>” es hecha anualmente por las firmas Global Knowledge y TechRepublic. En esta edición se entrevistaron cerca de 12 mil profesionales del área de IT de todo el mundo, de los cuales 84% pertenecen a EEUU y Canadá. Las consultas fueron hechas online entre el 11 de octubre y 19 de noviembre de 2010.
<br />
<br />En este particular les quiero reseñar el estudio relacionado a las 20 certificaciones IT que reportaron los encuestados haber obtenido y los salarios promedios que devengan.
<br />
<br />Del universo de 12 mil encuestados, cerca del 45% respondieron haber obtenido una certificación en IT, gerencia de proyecto o alguna relacionada a su negocio al menos desde hace 5 años hasta hoy. A este grupo se le pidió que seleccionaran entre un numero alrededor de 270 certificaciones profesionales dividas en no menos de 20 categorías, incluyendo procesos de negocio, gestión de base de datos, virtualización, entre otras (ver cuadro resumen).
<br />
<br />Siete por ciento (7%) de los encuestados (678) mantiene la certificación PMP. El promedio de salario de estos certificados es de US$103.750,00 anual.
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<br />La certificación CCNA de Cisco fue la primera de la lista con mas de 700 personas y la MCSE (Microsoft Certified Systems Engineer) completa la lista de los tres primeros. Los salarios de los profesionales IT con estas certificaciones van desde US$79.536,00 a US$83.234,00 anuales. El top 5 de la lista de los salarios de personas certificadas lo tienen aquellos con ITIL V3 (US$93.250,00 en promedio) y Security+ (US$75.508,00 en promedio)
<br />
<br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEglRz7Ag5-GQQW9QeyIz_BtYsKoLa1MnbyAVItdGDfqLaRO7uQwu6o-ziP6LNWFQaf_9aPk7-f2XgWpRO7PnIHh6cnqOFlPT-JWTOTa4GWjutQ3IwAYU_pvl5oUWs4Z4oa5XEw3HIPMtlI/s1600/encuesta2.JPG"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 227px; height: 400px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEglRz7Ag5-GQQW9QeyIz_BtYsKoLa1MnbyAVItdGDfqLaRO7uQwu6o-ziP6LNWFQaf_9aPk7-f2XgWpRO7PnIHh6cnqOFlPT-JWTOTa4GWjutQ3IwAYU_pvl5oUWs4Z4oa5XEw3HIPMtlI/s400/encuesta2.JPG" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5638608354623089634" /></a>
<br />Tomado de "2011 IT Skills and Salary Report", pag. 17
<br />
<br />Si quieren conocer mas en detalle este estudio pueden bajarlo <a href="http://www.box.net/shared/rkscpk3sd8nzpdp1bigm">aqui</a>: Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-72420319142536367832011-07-04T00:24:00.004-04:302011-07-04T00:36:40.493-04:30Antes de tomar una gran decisión...De un artículo aparecido en la edición de junio 2011 de <span style="font-weight:bold;">Harvard Business Review</span> por Daniel Kahneman et. al., les traigo un resumen acerca de la importancia de hacer a un lado los sesgos a la hora de tomar decisiones estratégicas.<br /><br />El artículo está enfocado en como dejar a un lado los sesgos que algunas veces eclipsan a los directivos y organizaciones al momento de tomar decisiones en el desarrollo de sus negocios. En mi opinión creo que perfectamente se pueden extender las conclusiones a nuestra labor como líderes de grupos humanos que desarrollan un proyecto en conjunto.<br /><br />Las personas que recomiendan un curso de acción han escarbado más profundamente en la propuesta que lo que puede hacer un directivo (o un gerente de proyecto en nuestro caso) por razones de tiempo. Es inevitable que surjan fallas de criterio en el proceso de toma de decisiones del equipo que recomienda (porque sus miembros se enamoraron de una idea, por ejemplo, o porque están haciendo una comparación improcedente con un caso de negocios anterior).<br /><br />El artículo plantea 12 preguntas que ayudarán a los ejecutivos o líderes de proyectos a evaluar la calidad de las decisiones y a pensar no sólo en el contenido de las propuestas que evalúan, sino también en los sesgos que pudieron haber distorsionado el razonamiento de las personas que la crearon. He aquí un resumen de cuyo artículo se leen once páginas.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">1 – Verifique los sesgos de interés propios</span><br /><br />¿Existen razones para sospechar que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés propio? <br /><br /><span style="font-style:italic;">Revise la propuesta con sumo cuidado, especialmente por el exceso de optimismo.</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">2- Verifique la heurística del afecto</span><br /><br />¿Se enamoró el equipo de su propuesta?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Aplique rigurosamente los controles de calidad en la lista de verificación.<br /></span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">3- Verifique el pensamiento grupal</span><br /><br />¿Hubo opiniones divergentes dentro del equipo?¿Fueron debidamente exploradas?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Pida opiniones disidentes, incluso discretamente si es necesario.</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">4- Busque el sesgo de saliencia</span><br /><br />¿Es posible que el diagnostico estuviera demasiado influenciado por una analogía con un hecho memorable?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Solicite más analogías y analice rigurosamente su similitud con la situación actual.</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">5 – Busque el sesgo de confirmación</span><br /><br />¿Existen otras alternativas creíbles en la recomendación?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Solicite opciones adicionales.</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">6 – Busque el sesgo de disponibilidad</span><br /><br />Si tuviera que volver a tomar esta decisión en un año más ¿Qué información querría tener?¿Puede obtener más de esta información ahora?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Use lista de verificación de los datos necesarios para cada tipo de decisión.</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">7 – Busque los sesgos de anclaje</span><br /><br />¿Sabe usted de donde vienen los números?¿Pueden ser... cifras sin sustento?... una extrapolación histórica?... una motivación para usar cierta ancla?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Cambie de ancla mediante cifras generadas con otros modelos o benchmarks y pida un nuevo análisis. (entiendase por ancla la referencia inicial sobre la que está hecha una recomendación: una cifra, un dato, tiempo, etc.)</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">8- Busque el efecto Halo</span><br /><br />¿Está asumiendo el equipo que una persona, organización o enfoque que fue exitoso en un área también lo será en otra?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Elimine las inferencias falsas y pida al equipo que busque ejemplos comparables adicionales</span>.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">9- Busque la falacia del costo hundido, o aversión al desposeimiento</span><br /><br />¿Están los recomendadores demasiado apegados a un historial de decisiones pasadas?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Considere el asunto como si usted fuera un CEO (o gerente de proyecto) nuevo.</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">10- Busque exceso de confianza, falacia de planificación, sesgos de optimistas y descuido de los competidores</span><br /><br />¿Es la base del caso demasiado optimista?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Haga que el equipo construya el caso con una perspectiva externa; use juegos de guerra. Estos juegos son un antídoto poderoso a la poca consideración que se da ante las reacciones de los competidores ante las maniobras propuestas.</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">11- Busque la falta de consideración de desastres</span><br /><br />¿El peor de los casos es suficientemente malo?<br /><span style="font-style:italic;"><br />Haga que el equipo realice un pre-mortem: imagine que pasó lo peor y desarrolle un relato sobre sus causas.</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">12- Busque la aversión a la pérdida</span><br /><br />¿Es el equipo demasiado cauto en su recomendación?<br /><br /><span style="font-style:italic;">Realinee los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover los riesgos.</span><br /><br /><br />En un futuro espero llevarles mas conclusiones sobre este interesante artículo.Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-37674755488182823532011-06-28T13:59:00.006-04:302011-06-28T14:25:53.767-04:30Cinco técnicas para enriquecer la motivación al trabajo en proyectosResumen de un artículo de <span style="font-style:italic;">Barbee Davis</span> tomado del <a href="http://www.pmi.org/eNews">Community Post</a> del PMI del 24 de junio de 2011.<br /><br /> <br />Abraham Maslow creo hace algún tiempo la Jerarquía de las Necesidades Humanas o Pirámide de Maslow (ver mas <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow">aquí</a>); y hoy en día mucho de nosotros la empleamos para establecer pirámides de necesidades básicas, de seguridad y protección, estima, afiliación y afecto, y sentimientos de pertenencia dentro del espacio de trabajo.<br /><br />Actualmente, las organizaciones están actualizando la descripción y perfiles de sus puestos de trabajos y estilos de gerencia de proyecto de tal manera de ayudar a la gente a escalar niveles dentro de la pirámide definida. La idea es generar o potenciar la autoestima de los individuos haciéndoles ver que existe la posibilidad de superarse como profesional y como personas dentro del ambiente de trabajo, a la vez de que logran potenciar al máximo sus capacidades.<br /><br />El enriquecimiento del empleo, lo que se conoce en inglés como <span style="font-style:italic;">job enrichment</span>, es una de las formas de establecer estas necesidades y al mismo tiempo de motivar a los empleados. Existen cinco técnicas básicas para realizar el <span style="font-style:italic;">job enrichment</span>.<br /><br />1. <span style="font-weight:bold;">Incrementar el empleo de las capacidades</span> – En vez de tener el trabajo del proyecto armado en tareas estilo “línea de ensamblaje” en donde el personal sólo se encarga de una sección de la línea y no más; la gente desea tener oportunidades de emplear todas sus capacidades profesionales en diferentes áreas. Mientras más amplia sea la cartera de habilidades que la persona pueda usar y sea interesante el trabajo, más motivado estará la persona.<br /><br />Para incrementar el interés y el compromiso en el equipo, mezcle las tareas de tal manera que cada uno tenga la oportunidad de demostrar a sí mismo, y al equipo, que puede manejar el trabajo y que es capaz de aprender de sus compañeros.<br /><br />2. <span style="font-weight:bold;">Mostrar cómo las tareas se enlazan</span> - Los miembros de un equipo se motivan más si entienden como la ejecución de sus tareas contribuyen al avance global del proyecto, y obviamente cómo están ayudando en la creación del producto o servicio final.<br /><br />Hasta ahora ha parecido que el mejor método es hacer ver que el personal está trabajando en una pequeña porción del proyecto y ve como se produce su entregable desde el principio hasta el final; por lo que el hecho de haber terminado satisfactoriamente en tiempo y costo es suficiente para su motivación. Quizás, esta visión puede ajustarse un poco y dejar ver al miembro del equipo cómo se interrelacionan sus actividades con otras, y qué tanto trabajo en el futuro depende el que él o ella puedan culminar con éxito sus asignaciones.<br /><br /> 3 <span style="font-weight:bold;">Revelar la importancia del proyecto</span> – Es realmente poderoso si un miembro del equipo de proyecto puede entender que su trabajo impacta de una manera positiva en algún proceso, producto, servicio o, en general, en la vida de otras personas. Independientemente que su éxito impacte directamente en la labor de su colega en la oficina o en algún cliente al otro lado del planeta, asegúrese de que la persona tiene bien clara la visión general del proyecto, especialmente de como puede producir beneficios internos en el equipo.<br /><br />4 <span style="font-weight:bold;">Alentar la auto-gestión</span> – El empleo mas satisfactorio es aquel donde la gente se le hes permitido tener un grado importante de libertad, independencia y criterio en cuando programar su trabajo, y al mismo tiempo determinar cual es la mejor manera de llevarlo a cabo. Un grado razonable de autonomía es una poderosa herramienta para ubicarse en el más alto nivel de la pirámide de Maslow.<br /><br />Tenga al equipo de proyecto como un grupo que defina las dependencias del proyecto y enlace las tareas dentro del cronograma. Si ha experimentado ser miembro de un equipo, trate de dejar que ellos seleccionen las tareas de proyecto que en su mayoría les puedan interesar.<br /><br />5 <span style="font-weight:bold;">Crear lazos de realimentación</span> – El mejor resultado y más alto desempeño proviene de aquellos trabajadores que pueden ver o medir el resultado de su esfuerzo. Si al finalizar una asignación o tarea ellos pueden visualizar información concreta acerca de su efectividad y desempeño, podrán entonces corregir de forma automática y mejorar continuamente en el tiempo. <br /><br />En resumen, los equipos auto-gestionados que entienden la interrelación de sus tareas y a los que se les permiten hacer pequeñas piezas del proyecto independientemente, serán capaces de ver claramente los resultados del trabajo que han llevado a cabo.<br /><br />En un ambiente global tan dinámico como el nuestro, las organizaciones con los equipos más comprometidos y motivados siempre tendrán una enorme ventaja. Observe qué ajustes debe hacer como gerente de proyecto en la manera en como divide, asigna y gestiona su trabajo para maximizar el poder de los principios del <span style="font-style:italic;">job enrichment</span>.Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com9tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-43017710992809393942011-06-16T10:32:00.002-04:302011-06-16T10:43:27.598-04:30Revista de Gerencia de Proyecto en español!!El pasado mes de mayo salió a la luz la primera edición de la revista Project Management Iberomericano promovida por la <a href="http://aepdp.es/">AEPDP</a> (Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos)<br /><br />La revista será Bimestral y en esta primera entrega podremos leer cerca de 20 temas interesantes tales como:<br /><br />- Cualidades intangibles de un PM.<br />- Cómo afecta la web 2.0 a la gestión de proyectos.<br />- Consideraciones a la hora de seleccionar una herramienta PPM.<br />- Claves para un Portafolio de Proyectos Efectivo.<br /><br />La revista esta abierta para todo aquel que quiera dejar su historia de éxito o compartir sus conocimientos en gerencia de proyecto.<br /><br />Les dejo el link de la revista <a href="http://issuu.com/aepdp/docs/revista_aepdp-mayo2011">AQUI</a><br /><br />Saludos<br />Rafael SilvaRafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-23415713194945743062011-06-13T22:12:00.008-04:302011-06-13T22:45:08.921-04:305to Encuentro Nacional Gerencia de ProyectosEl capítulo del PMI Venezuela nos hizo llegar la información del 5to encuentro nacional en gerencia de proyectos a realizarse en Caracas. <br /><br />El evento tendrá una jornada de charlas que serán los día 11 y 12 de julio entre 8am y 6pm.<br /><br />Adicionalmente habrá jornadas de curso de 8 horas los días sábado 9 y domingo 10 de julio, los cuales generarán 6 PDU's académicos c/u.<br /><br />Los cursos versaran sobre los siguientes tópicos:<br /><br />- Gestión del Valor en la Dirección de Proyectos por "Grupo Sinergia" (sab 09).<br /><br />- Gerencia de Portafolios de Proyecto por "IIGP" (sab 09).<br /><br />- Método de Gestión de Valor Ganado por "Project Charter" (dom 10)<br /><br />- Gerencia de Proyectos, un enfoque para ejecutivos por "AT Project" (dom 10)<br /><br />- Procesos y Tecnología en la Gestión de Proyectos IPC,caso de éxito por "Pits Soluciones" (dom 10).<br /><br />El sitio de encuentro sera el Hotel Best Western del CCCT, Caracas.<br /><br />Para información de la agenda completa del evento, costos y forma de pago pueden chequear el volante oficial: <a href="http://www.box.net/shared/zepo9k8dq9gv4d9894xs">http://www.box.net/shared/zepo9k8dq9gv4d9894xs</a><br /><br /><br /><a href="http://www.box.net/shared/baxqspzikhf9abr4napy">Planilla de inscripción</a><br /><br />También pueden seguir <a href="http://twitter.com/#!/soypmp">@soypmp</a><br /><br />A todos los que asistan, esperamos sus comentarios y sugerencias por esta víaRafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-43783053268807052462011-05-10T18:45:00.002-04:302011-05-10T18:49:47.568-04:30Cinco tips para reportar en proyectosEsto puede ser de mucha ayuda a la hora de enfocar como reportar al sponsor o principales interesados del proyecto cual es la situación actual de una ejecución y cuando pudiese estar terminada.<br /><br />fuente: http://method123.com/<br /><br />1. Estatus del Proyecto<br /><br />Crear un reporte semanal del estatus del proyecto de tal manera de mostrar el estatus actual versus lo planificado, porcentajes de avances y demás variables que se puedan comparar con lo ya planificado. Por otro lado también se debe incluir el número de riesgos abiertos o generados, cambios, imprevistos, etc., y mostrar en capacidad se encuentra el sponsor o los interesados en dar soluciones. Igualmente se pueden mostrar estimaciones de tiempo para culminación (bien sea de alguna etapa o la totalidad del proyecto), esfuerzo y dinero requerido. Se recomienda hacer estos pronósticos lo mas acertados posible y nunca presentar opciones optimistas, siempre presentar opciones conservadoras.<br /><br />2. Tareas culminadas<br /><br />Es necesario mostrar el avance de las tareas según la programación realizada. Con un sumario del plan de trabajo mostrando todas las tareas que se están ejecutando y el porcentaje de avance se puede crear un anexo a la información del punto 1 relacionada con el estatus del proyecto. De esta manera el sponsor podrá conocer a detalle cada etapa o parte del proyecto mas a detalle si así lo desea.<br /><br />Realizando esto semanalmente se puede crear la cultura de monitoreo con nuestro sponsor de tal manera que podamos dar una imagen de “libro abierto” a nuestro proyecto y que pueda ser revisado en cualquier momento. Adicionalmente esto abre un compás de confianza con el sponsor para atacar problemas futuros que puedan surgir.<br /><br />3. Hitos<br /><br />Es necesario tener creados hitos dentro del plan de proyecto para poder mostrar cuando un grupo importante de entregables se han producido. Si es posible tener el porcentaje de avances por hitos, es conveniente presentarlo como reporte al igual que los pronósticos para cada hito.<br /><br />Otro enfoque también tiene que ver con el rendimiento del equipo de proyectos. Al hacer verles que se han alcanzado los hitos se puede causar mejor impacto en su rendimiento, a diferencia de hacer notar que se han culminado un número cualquiera de tareas. Por lo general la percepción de haber alcanzado una meta o hito importante es mas satisfactoria que ver cumplida tareas necesarias para alcanzar una meta aún no lograda.<br /><br />4. Solicite ayuda<br /><br />Los sponsors no siempre quiere escuchar en todo momento “estamos en dentro de los tiempos” o “estamos en el presupuesto” en los reportes del proyecto. Ellos sencillamente quieren escuchar la verdad. Por tal motivo, si vamos retrasados en el cronograma y necesitamos ayuda para ajustar de nuevo alguna ruta crítica, solicitémosla al sponsor en el reporte que estemos realizando del proyecto. <br /><br />Muestre que exactamente requiere del sponsor. Demuestre que usted es la persona indicada para liderizar el proyecto pero aún se requiere de su ayuda para entregar éste. Si se requiere mas dinero, tiempo, etc., estos son los momentos para solicitarlos. Recordemos que el mejor tiempo para pedir por ayuda es justo antes de necesitarla.<br /><br /><br />5. Una sola versión de la verdad<br /><br />Todos los reportes deben reflejar una sola versión de la verdad, tanto hacia el sponsor como hacia el equipo. Mantenga 100% de claridad sobre los asuntos que surgen durante el proyecto y afectan al equipo en cuestión. Por otro lado, al compartir un asunto relevante y por resolver al sponsor, automáticamente éste pasa a tener co-responsabilidad en la resolución del caso, de esta forma las cargas de los imprevistos pueden aliviarse.<br /><br />Pueden dejar sus comentarios para discusiones...Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-13354041262312198072010-10-15T23:22:00.000-04:302010-10-15T23:24:04.320-04:30Día internacional de la gerencia de proyectoEl próximo 4 de noviembre se celebrará por septima oportunidad el Día Internacional del Gerente de Proyecto (o de la Gerencia de Proyecto) mejor conocido como el IPM-Day.<br /><br />Como parte de las actividades el International Institute of Learning (IIL) estará ofreciendo un evento virtual GRATIS con los señores Frank Saladis (el promotor del IPM-Day), Dr. Harold Kerzner (IIL), Greg Balestrero (PMI) y un conjunto de profesionales dictando interesantes Keynotes en el área que nos compete.<br /><br />A partir del 4-11 y durante 90 días podremos acceder al evento y visitar los stands virtuales de las empresas y personas que participaran, escuchar conferencias y bajar presentaciones.<br /><br />Para registrarse pueden visitar:<br /><br />http://events.unisfair.com/index.jsp?eid=1022&seid=30<br /><br />Se pueden obtener hasta 7PDUs de acuerdo a la participación en el evento.<br /><br />Saludos....Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-67020552222045145622010-08-23T11:11:00.000-04:302010-08-23T11:12:57.898-04:30Webinars Gratis en PMEstimados,<br /><br />Pueden chequear estos enlaces. Tienen opciones de elegir su horario de acuerdo a las opciones. Estan en inglés, son gratis y valen por 1PDU.<br /><br />Successfully Integrating Project Management and Six Sigma<br />http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILSS402EN<br /><br /><br />The Benefits of Becoming an IIL Lean Six Sigma Black Belt<br />http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILSS405EN<br /><br /><br />Microsoft® Excel Tips and Tricks<br />http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILEX501EN<br /><br /><br />Communication & Negotiation Skills for Project Managers<br />http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILIS604EN<br /><br /><br />Improving Results with Lean Six Sigma<br />http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILSS401EN<br /><br />.....<br /><br />Algunos al pasar el tiempo dejan de estar disponibles, así que aprovechenlos con tiempo!Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-78133256375734566022010-08-16T22:35:00.002-04:302010-08-16T22:48:23.033-04:30Consideraciones antes de tercerizar un proyecto de ingenieríaLa tercerización de los proyectos de ingeniería se ha hecho cada vez más recurrente en esta última década y se espera un crecimiento cinco veces mayor durante ésta otra que culmina en 2020, según un reporte de strategy+business.com. Algunas empresas, grandes y medianas, no son afines a entregar sus operaciones rutinarias como: servicios IT, call centers, operaciones de back office, etc; más si lo hacen en materia de ingeniería: desarrollo de productos o R&D. Esto hace pertinente una evaluación sustancial del riesgo ya que puede que los resultados para la compañía contratante se reviertan en costos no estimados y contraproducentes por re-ingenierías dado lo delicado de los proyectos y el poco conocimiento de los requerimientos del cliente que puedan tener los vendedores de consultoría.<br /><br />Mientras cada vez son más las empresas que se convencen de recurrir al outsourcing en materia desarrollo y R&D desde un punto de vista financiero, existen algunas recomendaciones en la literatura para blindar un poco lo que sería el aseguramiento del éxito en este proceso:<br /><br />1. Escoger el proyecto correcto<br /><br />Muchas compañías entregan los proyectos a consultoras por el hecho de ser costosos internamente tediosos. El mejor candidato de proyecto de ingeniería para ser tercerizado es aquel cuyo alcance, roles, responsabilidades, requerimientos de software y hardware y recursos están claramente delineados, lo que va a requerir de una mínima interacción entre el cliente final y los recursos de la consultora.<br /><br />2. Identificar el modelo de negocio adecuado<br /><br />Dado la naturaleza vital de los proyectos de desarrollo o R&D para la compañía, existen modelos de negocios en donde ésta puede tener buena participación en la operación y más control sobre todas las actividades de R&D de la consultora. <br /> Una opción es hacer que personal de la compañía sea contratado por la consultora para el desarrollo del proyecto. Otra opción es hacer un Joint Venture cerrado con el cliente final o un Joint Venture abierto que funcione luego con otros clientes similares. Existe también un modelo llamado BOT (build, operate, and transfer) en donde el consultor se encarga de tales acciones por un período de tiempo antes de traspasarlas a la compañía. Otro similar es el R-BOT (reverse BOT) en donde es el cliente final que se encarga de las labores de operación para luego después de un periodo de tiempo traspasarla a un tercero. <br /><br />Cada modelo tiene sus pros y contras e inclusive pueden existir algunos mas adecuados según lo estratégico del proyecto, tanto para la compañía como para el outsourcing y cliente final.<br /><br />3. Tratar con los mejores proveedores<br /><br />Para esto las compañías deben armar un detallado RFQ o RFP en donde se incluyan aspectos tales como: experticia del consultor en el área de ingeniería de acuerdo al proyecto, número de empleados a tiempo completos que disponen para el proyecto y habilidades técnicas detalladas, modelo de negocio del consultor, estructura de precios, presencia anterior en la localidad del cliente final (en caso de tratarse de proyectos enfocados en mercados internacionales), entre otras.<br /><br />Obviamente una RFQ/RFP exigente no lo es todo, luego de esta primera evaluación deben realizarse entrevistas y evaluaciones más a fondo a las consultoras: visitas a las instalaciones, presentaciones corporativas, estructura organizacional, etc.<br /><br />4. Crear métricas de desempeño “Blindadas”<br /><br />Se pueden tomar en cuenta dos aspectos de medición y evaluación a la consultora: Service-level Aggrement (SLAs), el cual incluye incentivos por buen desempeño y penalizaciones por no cumplimiento; e Indicadores de Desempeño (KPIs). En general, es bueno limitar los SLAs a tres o cuatro ítems tangibles tales como cumplimiento de cronograma, cumplimiento de presupuesto, desviación de entregables. En contraste, los KPIs se relacionan con aspectos monitoreables tales como: desgaste del empleado, oportunidad en la realización de entregables, entre otras. <br /><br />Es una práctica común que las partes interesadas definan indicadores propios de medición muy conservadores o complacientes, de tal manera no verse afectados duramente en las evaluaciones y obviar un poco los errores o problemas que se van acarreando. Para cuidar esto se deben negociar, antes de la firma del contrato de consultoría, los SLAs y KPIs estableciendo claramente quien es el responsable de medir, cuando y cómo, con que frecuencia se revisan los indicadores y en que términos se pueden renegociar según el caso; y en el caso de los SLA, los incentivos y penalidades.<br /><br />5. Establecer una fuerte estructura gerencial<br /><br />La gerencia es el principal pilar. Si se habla de un proyecto de desarrollo de producto, el VP de Desarrollo de Producto debe comandar el proceso de contratación y evaluación de la consultora, por ejemplo.<br /> Es un error común crear una estructura nueva de gerencia paralela para el trabajo codo a codo con la consultora. Como buena práctica es recomendable armar un comité ejecutivo con el personal clave de gerencia del lado de la compañía, el cliente final y el consultor; un comité de proyecto para la evaluación y seguimiento en los aspectos de IT, finanzas, ingeniería, compras; y en la base de la pirámide los equipos de ejecución incluyendo el gerente del proyecto del cliente y el equipo consultor.<br /><br />Fuentes: <br /><br /><span style="font-style:italic;">Vikas Sehgal, Sunil Sachan, and Ron Kyslinger</span> “The Elusive Right Path to Engineering Offshoring” Strategy+Business publications January 2010.<br /><br /><span style="font-style:italic;">Sarah Fister Gale</span> “On the Outs” PM Network Jue 2010Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-87196740472869923252010-07-07T12:27:00.003-04:302010-07-07T12:33:12.034-04:30Webinars gratis del IILEl International Institute for Learning tiene una cartelera interesante de Webinars gratis los cuales valen por 1 PDU. Siempre están colocando temas nuevos. Hay que estar pendientes. (OJO formato de fechas de USA)<br /><br />Change Management-Organizational and People<br />7/6/10 2:00 PM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM117EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM117EN</a><br /><br /><br />Foundations of Strategic Planning<br />7/7/10 2:00 PM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM126EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM126EN</a><br /><br /><br />Managing Multiple Projects - Overview<br />7/8/10 6:00 AM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM103EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM103EN</a><br /><br /><br />The Secrets to Surviving a Challenging Economy<br />7/9/10 7:00 AM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILSS404EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILSS404EN</a><br /><br /><br />Using Business Analysis to Improve Odds of Success in IT<br />7/9/10 8:00 AM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILBA306EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILBA306EN</a><br /><br /><br />Effective Stakeholder Communications – Tips for Avoiding Communication Fires<br />7/9/10 9:00 AM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILIS602EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILIS602EN</a><br /><br /><br />Improving Results with Lean Six Sigma<br />7/9/10 10:00 AM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILSS401EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILSS401EN</a><br /><br /><br />What Every Project Manager Should Know About Business Analysis<br />7/9/10 12:00 PM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM121EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM121EN</a><br /><br /><br />Top Trends in Business Analysis and Project Management<br />7/9/10 1:00 PM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILBA305EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILBA305EN</a><br /><br /><br />Project Management Leadership<br />7/9/10 2:00 PM EST<br /><a href="http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM112EN">http://www2.iil.com/iilwebinars.net/webinar_offering.aspx?eid=WIILPM112EN</a><br /><br /><br />Saludos...Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-5629871679836985392010-05-12T12:29:00.002-04:302010-05-12T12:35:18.665-04:30Eventos PMI - LatinoaméricaEl PMI anunció la lista de congresos que está apoyando durante el 2010 en América Latina:<br /><br />- Mexico, Ciudad de Mexico, Junio 19-22, PMTOUR 2010, Congreso Nacional de Dirección de Proyectos.<br /> <br />- Venezuela, Caracas, Julio 11-13, 4to Encuentro Nacional de Direccion de Proyectos.<br /> <br />- Brasil, Bahia, Agosto 11-13, Salvador CNGP 2010 – Congreso de Dirección de Proyectos. <br /><br />- Costa Rica, Setiembre 22-24, AP-CON 2010 - V Congreso de Dirección de Proyectos de Centroamérica y el Caribe.<br /> <br />- Brasil, Rio Grande do Sul, Setiembre 23-24, Congreso de RS.<br /> <br />- Brasil, Brasilia, Octubre 27-29, Congreso Nacional Brasilero de Dirección de Proyectos.<br /> <br />- Uruguay, Montevideo, Noviembre 4, Cono Sur Tour Montevideo.<br /> <br />- Paraguay, Asunción, Noviembre 8, Cono Sur Tour Asunción.<br /> <br />- Argentina, Buenos Aires, Noviembre 10, Cono Sur Tour Buenos Aires.<br /> <br />- Chile, Santiago, Noviembre 12, Cono Sur Tour Santiago.<br /> <br />- Argentina, Mendoza, Noviembre 16, Cono Sur Tour Mendoza.<br /> <br />- Peru, Lima, Noviembre 19-20, Cono Sur Tour Lima.<br /><br />Además de estos congresos, habrán más congresos en América Latina organizados por diferentes capítulos de PMI.Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-54261733367510894802010-04-02T21:00:00.004-04:302010-04-02T21:11:07.728-04:30Quiz Rápido - Abril 2010He traducido un ejercicio tomado del PMI Comnunity Post de Marzo de 2010 ideado por Barbee Davis, MA, PHR, PMP:<br /><br />Nuestro cliente debe recibir los entregables del proyecto para el 1ero de Junio o mi organización tendrá que pagar una indemnización por daños (liquidated damages, LD). Para lograr que los materiales estén a tiempo para tal fecha, los costos de traslados son mas grandes que los costos por LD, pero nuestra compañía tiene como política no incurrir en costos por LD, ¿Qué debo hacer?<br />a. Plantear al jefe que no debe firmar contratos con cláusulas mencionando los LD si luego no quieren incurrir en esos pagos.<br />b. Contactar al cliente y alertarlo acerca de que su envío por entregables se retardará. Asegurarle que tu respetaras los tiempos críticos la próxima vez.<br />c. Pagar la indemnización por daños (LD). La pregunta es si se paga a través de los cargos extras por el tema del traslado o directamente al cliente.<br />d. Explicar al gerente porque tu equipo de proyecto no termino a tiempo y pedirle que te perdone.<br /><br />Respuesta: c. Pagar la indemnización por daños…<br /><br />La indemnización por daños a menudo se incluye como una penalidad contractual que se debe cancelar al cliente cuando hay retrasos en los entregables. Sin embargo, lo fundamental en este problema no tiene que ver con el dinero, tiene que ver en cambio con si en realidad el cliente requiere o no los entregables finales dentro del tiempo crítico establecido.<br /><br />Hay que recordar que se cuenta originalmente en el presupuesto del proyecto con dos partidas: una es la cantidad reservada para el traslado de tales entregables en condiciones normales, y la otra es la cantidad reservada para el pago por indemnización de daños (LD) en caso de que ocurriese. Ambas sumadas pudiesen subsanar los costos extras de traslado para que los entregables estén el 1ero de Junio. En caso contrario se debe contactar al gerente y exponer la situación. <br /><br />Pregunte al cliente si realmente requiere los entregables para el 1ero de Junio. En caso de que este contando con la entrega a tiempo, bien sea por un deadline interno o por compromisos con sus propios clientes, se le debe explicar que el costo por tener los entregables para esa fecha excede lo que originalmente se había presupuestado más los costos de indemnización por daños. Sin embargo, ya usted pidió a su organización que gestione la entrega a tiempo de todas formas, y va absorber los costos extras porque usted valora el negocio de su cliente.<br /><br />Esos costos extras deben verse como “inversiones” ya que el valor del proyecto mantiene su reputación y confiabilidad, y pudiese ser referencia positiva en proyectos futuros de cara a un cliente.<br /><br />Por otro lado, si el cliente no requiere la entrega realmente para el 1ero de Junio, explique que el costo por mantener la ruta crítica de tiempo va a exceder los costos presupuestados originalmente para el traslado mas los costos de indemnización por daños, por lo que no es del mejor interés para su compañía hacer la entrega el 1ero de Junio.<br /><br />Consulte al cliente si le gustaría dividir con la compañía el excedente entre el costo de traslado original mas la indemnización, y el nuevo costo (más caro) de colocar los entregables para el 1ero de Junio; o si por el contrario, están dispuestos a renunciar a la cláusula por LD y recibir el entregable con unos días de retraso, con su compañía haciéndose cargo de TODOS los gastos de traslado. No hace daño consultar.<br /><br />Si están de acuerdo en compartir los costos de exceso haga que el envíen, por fax o e-mail, la autorización para colocar tales cargos en la factura del proyecto.<br /><br />La responsabilidad real de este problema esta dentro su equipo de proyecto. Sólo será capaz de tener a tiempo el entregable si coordina un traslado especial y mas costoso. Si su compañía se reusa a esto, entonces traslade el entregable tal y como estimo originalmente, lo cual hará la entrega tardía, y pague la indenmización por daños.<br /><br />Documente en su registro de riesgo las circunstancias que lo llevaron a esta situación y los costos extras acarreados, de tal manera de contemplarlos en futuros proyectos. Algunas veces los pagos por indemnizaciones no pueden ser evitados.Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-13439018628670332262010-03-22T12:06:00.003-04:302010-03-22T12:11:44.026-04:30Ejercicios para examen PMPMuy gentilmente la gente de "Certificación PM" ha enviado esta información sobre la actualización de su servicio de ejercicios en línea para la preparación de la certificación PMP para compartirla entre todos:<br /><br />" Esta nueva versión está basada íntegramente en la 4ª edición del PMBOK®. El nuevo texto editado por el PMI® y la gran cantidad de sugerencias y comentarios que nos habéis hecho llegar han dado lugar a esta revisión que esperamos te sea de utilidad.<br /><br />En esta actualización podrás encontrar las siguientes novedades:<br /><br /> * El simulador cuenta con más de 1.500 preguntas, inéditas y basadas exclusivamente en la nueva edición del PMBOK®.<br /> * Se ha desarrollado una batería de preguntas referidas al anexo G, Habilidades interpersonales, a las que se puede acceder mediante la selección de preguntas del grupo de procesos de ejecución.<br /> * Se ha ampliado el número de preguntas de situación para afianzar la comprensión de conceptos y su aplicación según la filosofía del PMI®.<br /> * Se han generado preguntas de apoyo, que tienen gran probabilidad de aparecer examen PMP® pero que no se encuentran desarrolladas en el libro.<br /><br />todo ello con un renovado y mejorado aspecto gráfico.<br /><br />Te animamos a que pruebes esta nueva versión. Como hasta ahora, dispondrás de 6 horas de acceso y además para celebrar el lanzamiento, hasta el 30 de Abril duplicamos el tiempo contratado en cualquiera de las modalidades de compra que realices. Para ello, introduce el cupón LPMBOK4 al realizar tu compra.<br /><br />Muchas gracias por seguir confiando en certificacionpm.<br /><br />Atentamente,<br /><br />El equipo de certificacionpm.<br />http://www.certificacionpm "Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-75520730496420475782010-03-15T15:58:00.000-04:302010-03-15T15:59:50.678-04:30Gerentes de Proyecto y Redes Sociales: ¿Tiene sentido?La revista PM Network de Marzo 2010 trae un reportaje acerca del uso de redes sociales en la gerencia de proyecto. Quiero compartir con ustedes algunas ideas que extraje del escrito y dejar abierto el debate para compartir opiniones.<br /><br />-------------------------------<br /><br />Un reporte de septiembre de 2009 hecho por McKinsey & Co. revela que el 69% de 1700 ejecutivos entrevistados reportaron haber obtenido beneficios medibles en sus negocios empleando las herramientas de alguna red social. En promedio estimaron 10% de mejora en costos operacionales y 30% de incremento en la celeridad con que los empleados contactaban con expertos fuera de la empresa.<br /><br />Dependiendo de cómo se empleen, las redes sociales, blogs y wikis, estas pueden resultar muy útiles en la colaboración dentro del equipo de proyecto.<br /><br />Muchos especialistas en PM opinan de distintas maneras a la hora de referirse a las redes sociales y a la gerencia de proyectos trabajando juntos. Algunos comentan que el verdadero debate esta comenzando y que aún no se cuenta con verdaderas historias de éxito y reglas de juego bien definidas para el uso de estas redes.<br /><br />Uno de los que no ve con buenos ojos el uso de estas redes es el señor Peter Mello PMI-SP, PMP director de la sucursal brasilera de una compañía rusa especializada en gerencia de proyectos y portafolios. Según él, dependiendo de como se configure el uso de estas redes dentro del equipo se puede tener el grave problema de estar gerenciando “asuntos” reportados en las redes y no gerenciando el proyecto como un todo. Afirma: “Dejas de planificar y empiezas a reportar”. Adicionalmente comenta que no se puede depender sólo de herramientas colaborativas en línea para manejar el proyecto, en caso de que éste sea un gran proyecto.<br /><br />Por otro lado, Ryan Endres, PMP, lider de un programa de gerencia en la Universidad de Wisconsin, opina que dentro de tres a diez años se verán mas y mas gerentes de proyecto impulsando el uso de estas herramientas. El principal atractivo que Mr. Endres observa es la capacidad de reportar de diaria o semanalmente de forma remota con el añadido de que todos los involucrados pueden enterarse instantáneamente de la situación.<br /><br />Otras reflexiones se centran en la tendencia que existe de trabajar con grupos distribuidos en distintos países o continentes en grandes proyectos, a los cuales la comunicación compartida e instantánea añade gran valor.<br /><br />El tema es bastante interesante ya que tenemos gerentes de proyectos que valoran mas la seguridad en el flujo de información y desean mantener enfocado a los miembros del equipo sin darle oportunidad de distraerse o desviarse en sus actividades. Y por otro lado vemos otro grupo de gerentes que defienden el empleo de nuevas tecnologías en las cuales se quiera o no ya la empresa puede verse envuelta.Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-61942586979462877712010-03-14T00:20:00.002-04:302010-03-14T01:00:49.432-04:30In Search of the Perfect Project Management ToolThe market for project management tools, specifically those targeted at the software development industry, is in a very peculiar state nowadays. Every available solution is either lacking some rather critical features, or is cumbersome to use, or both. Basically this means that any newcomer that addresses all of the shortcomings of the existing products can easily grab a huge market share from the competitors.<br /><br />*****Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-72935964532874118412010-03-13T22:12:00.003-04:302010-03-14T10:52:52.762-04:30Quiz Rápido - Marzo 2010By Barbee Davis, MA, PHR, PMP<br /><br />My newest project involves 25 department managers to coordinate and please. Each one has very specialized interests and doesn’t want to come to every project meeting. How do I deal with this large, opinionated stakeholder team?<br /><br /> 1. Pick three managers who usually agree with you and set them up them up as stakeholder representatives to attend team meetings.<br /> 2. Find a way to ask only the department managers who have a primary interest in a feature or function to come to meetings regarding that item.<br /> 3. Every department manager should be at every meeting. That is what they are paid to do.<br /> 4. Present them with a finished project as a surprise. They will be pleased you didn’t waste their time by involving them.<br /><br />Answer: B. Find a way to ask only the department managers who have a primary interest in a feature or function to come to meetings regarding that item.<br /><br />Most project management training and literature uses simple examples of a project with only a few stakeholders. You are taught to prepare a document titled Responsibility Assignment Matrix (RAM) to clearly define who is to do project work or approve it. You know to prepare a Communication Management Plan to note who to contact with project news.<br /><br />But little is said about the value of also creating a Requirements Traceability Matrix.<br /><br />This shows in more detail which stakeholder has a primary interest in each feature, function, or output of your project. When your project involves large numbers of stakeholders, each with different needs and goals for the project, you will want to be able to identify which stakeholder has the most connection to each feature or function.<br /><br />For example, say you need to alter a portion of the final project deliverable. You can now assemble a sub-group of stakeholders who are the most affected by the change. They can look at your suggested revisions and give you critical input as to how this would enhance or deter the functionality of the end product for their department.<br /><br />Stakeholders from the production floor can tell you if your proposed idea would require retooling machinery, while those from testing can say if it would still meet government or International Organization for Standardization (ISO) standards. People from sales can tell you how it will now compare to competitive products, but those from Information Technology (IT) are best qualified to decide if it would be compatible with existing systems.<br /><br />However, only those with pertinent knowledge about this specific feature or function should have a vote.<br /><br />How to Create a Requirements Traceability Matrix<br /><br />Hold a meeting with all of the stakeholders and have the project features and functions listed down the left column of the matrix. Individual names are along the top. Now allow each person to place up to three “X”s on the chart to indicate the items most important to them. This helps people truly consider what is crucial to the business of their department and keeps them from just marking everything.<br /><br />Allow each person to tell why these features or functions are important to their department. This may be an eye-opener for others who had no idea how the process flow for this item worked between departments.<br /><br />After the first round, stakeholders can make a case to justify being a primary interested party (X) on other project items. Be sure to include representatives from training, advertising, sales, purchasing and IT, as they are typically working on projects of their own in parallel with your development work.<br /><br />How do you use the results? If there are features or functions no one chooses, maybe those can be eliminated from the beginning.<br /><br />When a change is planned, rather than assembling the large team, just check with the primary managers affected. To cut down on time and cost, when corresponding about these small issues only include the sub-team. Of course, all major project progress and news will continue to go to everyone designated on the Communications Management Plan, and major changes to cost and requirements will go through your change control board.<br /><br />Save yourself from creating unnecessary features and functions, and from creating a project result that doesn’t really provide value by using a Requirements Traceability Matrix.Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6142560749269483966.post-55612146877399490572009-09-04T16:15:00.001-04:302009-09-04T16:15:53.934-04:30Primeros pasos de la certificación PMPEste es el inicio de lo que esperamos sea un intereante camino de aprendizaje e intercambio de conocimientos en el área de la Gerencia de Proyectos.<br /><br />El primer paso de este caminar fué establecer un grupo de trabajo de tres personas las cuales vamos a reunirnos semanalmente (o lo que nuestras agendas permitan) para analizar la lectura semanal de los contenidos dedicados a la preparación para la presentación del examen de certificación PMP. Estas tres personas somos:<br /><br />- Marian Pineda.<br /><br />- Francys Torres.<br /><br />- Rafael Silva<br /><br />La metodología que hemos acordado es seguir la lectura del libro <span style="font-weight:bold;">"PMP Exam Prep" de Rita Mulcahy, 6ta edición</span>, basada el PMBOK en su 4ta edición. Períodicamente el grupo se reune y discute el material leído individualmente en la semana y se realizan las evaluaciones práctica que propone el libro al final de cada capítulo.<br /><br />La próxima entrada de este blog debe corresponder a algunas conclusiones del analisis que se va hacer del capítulo uno de dicho libro.<br /><br />Con este blog esperamos que se levante una guía interactiva y que todo aquel que en el camino se quiera unir al grupo de estudio pueda desde cualquier sitio colaborar y discutir a distancia los contenidos.<br /><br />Éxitos y a estudiar bastante.Rafael Silvahttp://www.blogger.com/profile/06644071313609053967noreply@blogger.com0